세상의 불편함을 직업으로 삼은 사람들
세탁특공대는 세상에 없던 서비스를 만들기 위해, 높은 목표를 세우고 빠르게 움직이는 조직입니다. 우리는 1년을 세 개의 막(幕)으로 나누고, 각 막마다 '이번에 풀 문제'를 정해 집중해요. 4개월마다 스쿼드는 새롭게 편성되고, 새로운 팀원, 새로운 목표와 함께 또 다른 도전을 시작하죠.
그 중심에는 언제나 PO(Product Owner)가 있습니다. 세특의 PO들은 늘 '왜'를 묻습니다. 질문 하나에서 시작해, 고객의 하루를 조금 더 편하게 바꾸는 일을 하죠.
"이게 정말 필요한가?"를 고객을 대신해 묻는 사람들. 회의보다 현장에, 고민보다 실행에 가까운 사람들. 세상의 불편함을 줄여가는 세탁특공대의 PO를 소개합니다!
왼쪽부터 시드니(Product Owner), 크리스(Product Owner), 나나(People Growth)
안녕하세요, 간단히 자기소개 부탁드려요!
시드니: 안녕하세요, 세탁특공대 프로덕트 유닛의 PO(Product Owner) 시드니입니다. 지금은 브릿지 스쿼드에서 일하고 있어요.
크리스: 저는 크리스입니다. 세탁특공대에서 9년째 PO(Product Owner)로 일하고 있고, 지금은 네비게이터 스쿼드를 이끌고 있습니다.
두 분의 스쿼드는 각각 어떤 문제를 풀고 있나요?
시드니: 브릿지 스쿼드는 말 그대로 '연결'을 담당하는 팀이에요. 세탁특공대의 외부 고객과 내부 사용자의 경험을 이어주는 다리 역할을 하고 있죠. 유저앱을 통해 주문이 들어온 순간부터, 세탁물이 고객에게 돌아가기까지 — 그 여정 전체를 관리하는 일을 맡고 있어요. 어드민 시스템을 개발하고 개선하는 것이 주요 업무예요. 저희의 목표는 하나예요. "각 공정의 담당자가 고객의 요청을 얼마나 쉽고, 빠르고, 직관적으로 확인할 수 있을까?" 품질은 유지하면서 효율은 더 높이고, UI·UX를 개선해 현장에서 더 편하게 쓸 수 있도록 만드는 일이에요. 현재 프로덕트 디자이너 한 분, BA 한 분, 프론트엔드와 백엔드 개발자 각 두 분 — 총 여섯명이 한 팀으로 움직이고 있어요.
크리스: 네비게이터 스쿼드는 이름 그대로 '길잡이' 역할을 해요. 회사의 목표와 각 팀·스쿼드의 목표가 같은 방향을 향하고 있는지 점검하고, 가장 빠르고 효율적인 길을 찾아주는 팀이죠. "우리가 지금 가는 길이 맞을까?"라는 질문에 데이터를 근거로 답을 제시하고, 때로는 그 길을 함께 달리는 사람들입니다. BA(Business Analyst) 두 분, BS(Business Strategy) 한 분과 함께하고 있어요. 데이터 분석을 통해 인사이트를 도출하고, 기술적 지원을 하거나, 직접 기획과 실행까지 진행하기도 합니다. 조직에서 생기는 불필요한 소통 과정을 줄이는 것도 저희 역할이에요. 방향을 정하고 길을 만들어가는 팀이죠.
PO는 어떤 프로세스로 일을 진행하시나요?
시드니: 당연하게도 모든 일의 출발점은 '문제'에요. 고객의 VOC는 물론, 내부 사용자들의 피드백까지 수집하고, 데이터를 통해 어떤 구간에서 문제가 자주 발생하는지 먼저 분석합니다. 그다음엔 "왜 이런 현상이 일어날까?"를 끝없이 묻죠. 같은 문제라도 원인은 여러가지 원인들이 있으니까요. 빠르게 해결할 수 있으면 바로 실행하고, 조금 더 복잡한 문제라면 가설을 세우고 테스트를 설계해요. 디자이너, 개발자와 함께 실험하고 결과를 보면서 개선 방향을 찾죠. 문제를 정의하고, 분석하고, 해결하는 과정의 반복이죠.
크리스: 저도 비슷하지만, 세특의 PO는 조금 더 '몸으로 부딪히는' 타입이에요. 단순히 기획뿐만아니라, 내가 온라인에서 만든 변화가 오프라인에서 어떻게 작동하는지 끝까지 따라가야 하죠. 세특은 온라인과 오프라인이 동시에 움직이는 조직이에요. 그래서 현장을 이해하지 못하면 절대 좋은 서비스를 만들 수 없어요. 고객에게 서비스를 제공하는 것뿐 아니라, 그 서비스가 내부적으로 어떻게 소화되는지까지 함께 설계할 수 있다는 것이 세특 PO만의 재미라고 생각해요.
세특의 PO는 어떤 기준으로 문제를 정의하는지 궁금해요.
크리스: 첫 번째는 당연히 '고객지향'이에요. 너무 교과서적인 말 같지만, 모든 문제의 출발점이 고객이어야 하니까요. 두 번째는 '임팩트'입니다. "이 문제를 해결했을 때 얼마나 큰 파급력이 있을까?"를 늘 생각해요. 내부적으로는 효율과 비용 절감을, 외부적으로는 고객에게 얼마나 강렬한 인상을 줄 수 있을지. "이 서비스는 진짜 기다리던 거야." 이런 감정을 끌어낼 수 있다면 그게 진짜 좋은 문제 정의라고 생각해요.
시드니: 저는 실제 사례로 말씀드리는 게 더 쉬울 것 같아요. 예전에 '수거·배송 요청사항이 누락되는 문제'가 있었어요. 모든 단계를 다 펼쳐놓고, 각 퍼널별로 어떤 원인으로 누락이 생기는지 하나씩 확인했죠. 그런데 직접 현장에 가서 살펴보니, 배송 담당자분들이 초반에만 고객의 요청사항을 확인하고, 수거가 완료될 때쯤엔 기억이 휘발되는 경우가 많더라고요. 그걸 눈으로 보니 원인을 명확히 짚을 수 있었어요. 문제 정의는 현장에서 실제로 일어나는 행동을 관찰하는 것까지 포함돼요. 인사이트는 항상 현장에 있더라고요.
세탁특공대에서 말하는 '현장'은 스마트팩토리를 뜻합니다.
말씀이 나온 김에, 현장을 자주 방문하신다고 들었어요! 현장을 가야만 하는 이유가 있을까요?
시드니: 저는 어드민 시스템을 담당하다 보니, 사용자들이 실제로 어떻게 쓰고 있는지를 직접 봐야 해요. 그게 데이터보다 훨씬 많은 걸 알려주거든요. 특히 사용자가 스스로 불편하다고 느끼지 못하는 부분이 있어요. 익숙해져서 그냥 그렇게 쓰는 경우죠. 그래서 저는 '사용자가 인지하지 못한 불편함'을 찾아내는 게 일의 절반이라고 생각해요. 제가 의도한 대로 시스템이 잘 쓰이는지, 더 편하게 바꿀 수 있는 포인트는 없는지 직접 확인하죠. 보이스를 듣는 것도 중요하지만, 행동을 관찰하면서 얻는 인사이트가 훨씬 많아요. 내가 만든 프로덕트를 실제로 사용하는 유저를 매일 직접 만날 수 있다는 것도 정말 큰 장점이에요. 화면 속 데이터로만 보던 사용자 경험이 눈앞에서 펼쳐지는 순간이니까요.
크리스: 저는 항상 말해요. "현장에 안 가면 혼난다." (웃음) 가보면 "내가 이걸 놓쳤구나." 하고 매를 맞은 것처럼 정신이 번쩍 들 때가 많아요. 현장은 고객 서비스의 완성 구간이에요. 그 흐름을 모르고 정책을 세우면 반쪽짜리 설계가 됩니다. 냉정하고 현실적인 피드백을 받을 때도 있지만, 오히려 좋아요. 그 한마디가 다음 문제 정의의 출발점이 되니까요.
세특의 PO로 일하면서 지금도 어렵다고 느끼는 점, 그리고 그 안에서 느낀 장점이 있다면요?
시드니: 가장 어려운 건, 한 명이 맡는 도메인이 정말 넓다는 점이에요. 그만큼 이해관계자도 많고, 소통의 범위도 넓어요. 저는 어드민을 담당하고 있어서 웹·앱은 물론, 스마트팩토리(세탁공장), 로지스틱스(배송), CS까지 정말 다양한 분들과 협업하죠. 그 사이에서 모두가 납득할 수 있는 방향을 찾고 설득하는 일은 쉽지 않아요. 하지만 반대로, 그게 세특의 가장 큰 장점이기도 해요. 다양한 관점의 문제를 빠르게 경험할 수 있거든요. 현장부터 서비스까지 전 과정을 경험할 수 있다는 건 정말 큰 매력이라고 생각해요.
크리스: 저 역시 장점이자 단점인데요. (웃음) PO에게 굉장히 큰 권한과 자율성이 주어진다는 점이에요. 권한이 큰 만큼, 체계도 스스로 만들어가야 할 때가 있거든요. 새로운 시도를 하면 늘 새로운 결과가 나오고, 그걸 기반으로 다시 룰을 세우는 과정이 반복돼요. 예를 들어, QA 조직이 새롭게 생기면서 QA와의 소통 방식이나 배포 프로세스를 저희가 직접 정립해야 했어요. PO가 늘어나면, 협업 범위가 겹치지 않게 새로운 약속을 만드는 일도 자연스럽게 따라오고요. 물론 어렵지만, 그만큼 진짜 성장할 수 있는 환경이에요. 저는 성장의 본질이 '몸으로 부딪힌 경험'이라고 생각하거든요. 세특에서는 그 경험을 매일 해요. 그게 힘들지만 동시에 가장 큰 즐거움이에요.
그렇다면 PO로서의 권한은 어디까지인가요?
크리스: 음… "대표님을 밀어내지만 않으면 다 된다". (웃음) 비즈니스 방향과 어긋나지 않는다면 PO는 책임을 지는 한도 내에서 거의 모든 걸 결정할 수 있어요. 그만큼 대표님들과 가장 많이 부딪히는 조직이기도 하죠. 의견이 다를 땐 치열하게 논의하지만, 결국 "책임질 준비가 되어 있다면 마음껏 해봐라" 는 문화에요.
대표님들을 설득할 때 어려운 점이 있나요?
시드니: 데이빗(CGO)은 약간 '답정너' 스타일이에요. (웃음) "나는 이렇게 생각하는데, 너는 어때?" 하고 물어보시죠. 그 답을 뒤집으려면 정말 많은 데이터와 근거가 필요해요. 하지만 근거가 확실하면 인정도 잘하세요. 결국 설득의 관건은 내가 얼마나 단단한 근거를 가지고 있느냐인 것 같아요. 결국 치열한 논의 끝에 설득해내면, 같은 방향을 향해 있는 아군이 되어주시기도 해요. 데이빗이 자주 하는 말이 있어요. "책임은 내가 질 테니, 결정했으면 빠르게 해라." 그럴 땐 정말 든든하죠.
크리스: 시드니 말에 100% 동의합니다. (웃음) 그런데 저는 꼭 데이빗에게만 해당되는 이야기는 아니라고 생각해요. 일을 하다 보면 사람마다, 또 조직마다 넘기 어려운 '생각의 규정'이 있더라고요. 예를 들어 인사 제도에는 명확한 규정이 있잖아요. 아무리 좋은 이유가 있어도 그걸 함부로 넘을 수는 없죠. 대표님들의 사고방식도 비슷한 것 같아요. 이미 철학과 방향성이 명확하니까, '규정을 바꾸는 수준의 설득'을 해야 하는 거죠. 그래서 어렵습니다. 하지만 동시에, 그 과정을 거쳐야 진짜 변화가 생긴다는 생각도 들어요.
세특에서는 '빠른 실행'과 '레슨런'을 강조하는데요. 실제로 느끼시나요?
크리스: 단 한 순간도 '빠른 실행'과 '레슨런'을 안 느껴본 적이 없어요. 빠른 실행이 없었다면 10년 넘게 못 버텼을 거라고 생각해요. 실행이 늦어지면 도태되고, 시장은 기다려주지 않죠. '레슨런'이란 말도 결국엔 "같은 실수를 반복하지 말자" 에요. 빠르게 시도하고, 실패에서 배우고, 다시 정확하게 시도하는 것이 세특의 DNA이라고 생각해요.
시드니: 대표님이 자주 말씀하세요. "작고 빠르게 해보고, 반응 좋으면 키우고, 별로면 빨리 개선해라." 예전에 '당일배송 서비스'를 실험했어요. 모두 수요가 있을 거라고 확신했고, 가설에 공감했죠. 그래서 빠르게 실행했는데… 2~3주 만에 접었습니다. (웃음) 성공하진 못했지만, 시장의 반응을 직접 경험했고, "다음엔 더 작게 실험하자" 는 배움을 얻었죠.
크리스: 물론 모든 걸 무작정 시도하진 않아요. (웃음) 기존 서비스 개선은 데이터 기반으로 접근해요. 다만 새로운 서비스나 비즈니스를 시도할 땐 조금 더 과감하게, '안 가본 길이라면 일단 걸어본다'는 태도를 가져요. 시장 반응은 예측만으로는 알 수 없으니까요. 결국 저희의 고민은 하나에요. "어떻게 하면 더 작게, 하지만 더 빠르고 정확하게 실험할 수 있을까?"
두 분이 세특에서 계속 일할 수 있었던 이유가 있을까요?
시드니: 처음 입사했을 땐 정말 '야생의 스타트업' 같았어요. (웃음) 각 조직이 개성 강하고, 각개전투를 하던 시절이었죠. 지금은 달라요. 모두가 전사의 목표를 향해 함께 달리는 팀이 됐어요. 급한 일이 생기면 누가 시키지 않아도 다들 자기 자리에서 120%의 힘을 내요. 유저, 오퍼레이션, 어드민 — 각 도메인에서 "이걸 몇 시간 만에 이렇게 해결할 수 있는 조직이 또 있을까?" 싶을 때가 많아요. 무엇보다 신뢰할 수 있는 동료들이 있어요. 똑똑하고 좋은 동료들도 많이 와주셨고요. 함께 일할 수 있어서, 잘 버틸 수 있었다고 생각해요.
크리스: 저도 동의해요. 세특엔 "그냥 하는 사람들" 이 많아요. 안 될 이유를 찾자면 끝도 없지만, 그런 계산보다 '그냥 하는' 사람들. 그게 멋있어요. 힘들고 지칠 때도 있죠. 하지만 불평보다 실행이 먼저인 사람들이라 서로를 피곤하게 만들지 않아요. 누군가가 나를 동기부여해주길 기다리기보다, 스스로 의미를 찾고 일하는 사람들과 함께 있다는 게 큰 힘이에요. 커피챗으로 힘든 얘기 나눌 때도 많지만, 말하지 않아도 묵묵히 자기 일을 해주는 고마운 동료들이 있어요.
결국 좋은 동료들이 두 분의 원동력이었군요. 세특의 '일하는 문화'를 좀 더 자랑해주신다면요?
크리스: 보통 본사와 현장 간에 소통이 어렵다고 하잖아요. 근데 세특은 달라요. 현장 분들은 피드백이 칼같지만, 동시에 "어떻게든 해보자" 는 마인드가 정말 강하신 분들이에요. 예를 들어 당일배송 서비스를 런칭할 때도 "이건 어렵다" 하시면서도, 금세 "이렇게 하면 되지 않을까?" 하면서 스스로 대안을 찾아주시죠. 그래서 PO 입장에서는 든든해요. 단순한 '협업'이 아니라 진짜 원팀(One Team)으로 일하는 회사에요. 그런 문화를 자랑하고 싶습니다.
시드니: 앞서 말했듯이, 문제를 함께 푸는 과정에서 모두가 능동적이고 적극적인 동료들과 함께 일하는 분위기. 그 자체가 자랑하고 싶은 문화에요. 또 하나는 투명한 정보 공유 문화. 세특처럼 전사 간 정보가 이렇게 솔직하게 오가는 회사가 또 있을까 싶어요. 매주 올핸즈 미팅(전사 미팅)에서도 대표님들이 회사의 상황이나 생각을 정말 가감없이 이야기해 주세요. 덕분에 전사적으로 모두 같은 그림을 보고 일할 수 있죠.
마지막으로, 어떤 동료와 함께 일하고 싶은가요?
크리스: 앞서 말했지만, "그냥 할 수 있는 사람"이요. 누가 시켜서가 아니라 스스로 동기부여를 하고, 자신의 일에서 의미를 찾을 수 있는 분들이요. "이게 내 일이다" 라고 생각하며 주도적으로 움직이는 사람. 그런 분들과 함께 일하고 싶습니다.
시드니: 세특은 도메인이나 역할의 경계가 꽤 넓은 조직이에요. 뭔가 재미있어 보이면 일단 해보는 사람, 개선이나 효율화에 푹 빠져서 끊임없이 부딪히는 사람이 세특에 잘 맞아요. 비효율적이거나 비합리적인 걸 못 참는 사람이라면 더 좋고요. (웃음) 변화와 시도를 두려워하지 않는 분들이 오시면 저희 팀이 훨씬 더 재미있어질 것 같아요.
세탁특공대의 PO가 해결하는 문제는 결국 '누군가의 불편함'이에요. 작은 불편 하나에서 출발해, 더 나은 경험을 만드는 일. 완벽한 계획보다 빠른 실행으로, 현장에서 답을 찾는 일. 그 '문제 해결'의 한 가운데에서 일 하고 싶다면, 지금 바로 세탁특공대의 PO로 합류해 보세요!
세상의 불편함을 직업으로 삼은 사람들
안녕하세요, 간단히 자기소개 부탁드려요!
크리스: 저는 크리스입니다. 세탁특공대에서 9년째 PO(Product Owner)로 일하고 있고, 지금은 네비게이터 스쿼드를 이끌고 있습니다.
두 분의 스쿼드는 각각 어떤 문제를 풀고 있나요?
PO는 어떤 프로세스로 일을 진행하시나요?
세특의 PO는 어떤 기준으로 문제를 정의하는지 궁금해요.
말씀이 나온 김에, 현장을 자주 방문하신다고 들었어요! 현장을 가야만 하는 이유가 있을까요?
세특의 PO로 일하면서 지금도 어렵다고 느끼는 점, 그리고 그 안에서 느낀 장점이 있다면요?
그렇다면 PO로서의 권한은 어디까지인가요?
대표님들을 설득할 때 어려운 점이 있나요?
세특에서는 '빠른 실행'과 '레슨런'을 강조하는데요. 실제로 느끼시나요?
두 분이 세특에서 계속 일할 수 있었던 이유가 있을까요?
결국 좋은 동료들이 두 분의 원동력이었군요. 세특의 '일하는 문화'를 좀 더 자랑해주신다면요?
마지막으로, 어떤 동료와 함께 일하고 싶은가요?